El 85% de las empresas que hay en España son empresas familiares. Un modelo de negocio cercano que se ve obligado a competir en un mercado cada vez más globalizado. Te comentamos cómo se lo plantean.
Internet ha contribuido de manera decisiva a esa globalización. Hemos visto como gracias al impacto de la red, muchas empresas locales han aumentado su ámbito de influencia y han pasado a vender a nivel nacional e internacional.
Ahora bien, igual que internet favorece que las empresas escalen, también las somete a una intensa competencia. Son decenas de miles las empresas que compiten entre sí para abrirse un hueco en la red de redes. Un mercado, el digital, que como pasaba con el mercado analógico, no es igualitario. Este mercado lo dominan grandes empresas y grandes marketplaces, como Amazon. O aprendes a moverte bien dentro de su ecosistema, o estás obligado a buscar los resquicios que su supremacía deja libres. La especialización ha pasado a ser una de las condiciones básicas para que la empresa familiar subsista y crezca en los tiempos actuales.
Esto implica un reto, la digitalización. El uso de herramientas informáticas para gestionar el día a día de la empresa. Poniendo especial atención a la automatización de los procesos. Que las acciones se encadenen por sí solas, sin la intermediación del ser humano. Y el aprendizaje. Ir perfeccionando estos procesos digitales. Tarea en la que la I.A. ocupa un papel primordial. Todo demasiado nuevo, demasiado tecnológico, en unas empresas que llevan varias generaciones pasando de padres a hijos.
El otro problema es la profesionalización de la dirección. La propiedad y la dirección de estas empresas quedan en la familia. ¿Están preparados para asumir estos retos? Ya no es suficiente con emular al fundador de la empresa. La situación del mercado ha cambiado y lo ha hecho de manera cualitativa.
La historia de las empresas familiares.
Las empresas familiares pasan de generación en generación como si fueran un título nobiliario. Todo arranca de un proyecto personal que pusieron en marcha los antepasados de la familia. El padre o el abuelo, solo en compañía de otro familiar (la pareja, el hermano, el primo) y que se traspasa a la generación siguiente con la intención de proveerlos de un medio de vida que les proporcione una cierta estabilidad económica.
Una aspiración lógica. Todo padre quiere que sus hijos tengan la vida resuelta. Que no pasen estrecheces. El papel de la siguiente generación, que heredará la empresa, es la de mantener el legado familiar y hacerlo crecer. Esta dinámica choca, en ocasiones, con las aspiraciones personales. Después de todo, la empresa era el proyecto personal del padre, no del hijo. ¿Está la siguiente generación alineada con los intereses de la que la precedió? Si el heredero abandona el proyecto, ¿está traicionando al padre? El peso de los fundadores oprime la espalda de los herederos. En la empresa familiar el organigrama empresarial se mezcla y confunde con lazos familiares y relaciones emocionales.
Como recoge la revista Vía-empresa, la empresa familiar se enfrenta al problema de la continuidad. Solo un 9% de las empresas familiares sobreviven a la tercera generación. Y apenas un 1% se traspasa de la cuarta a la quinta.
Aun así, estamos hablando de empresas duraderas en el tiempo. Que muestran un nivel de solidez destacado. Algo que choca con la vida efímera de las empresas modernas. La empresa familiar, en este sentido, es todo lo contrario a una Start Up, que tiene una vida media de entre 3 y 5 años.
La dirección y la dificultad para retener el talento.
La dificultad para encontrar y retener talento joven en la dirección es un problema que atañe a todo el tejido empresarial español. Y, por supuesto, también a la empresa familiar.
La edad media de los directivos españoles está entre los 55 y los 59 años. El 75% de las empresas reconoce tener dificultades para cubrir puestos de dirección entre menores de 35 años. Pero no nos encontramos ante una generación mal preparada, al contrario. El nivel de formación práctica de la generación Z es superior al que tuvieron sus padres (alto nivel de inglés, manejo de nuevas tecnologías.) Lo que sucede es que hay un choque generacional.
EuropaPress subraya que el 55% de las empresas españolas aprecian que existen dificultades de convivencia generacional en sus plantillas. La forma de trabajar y de entender el trabajo es diferente en las generaciones nuevas con que en las más antiguas.
Esto se pone de manifiesto, en especial, en la empresa familiar. Una empresa que se ha formado y ha crecido siguiendo unos modelos operativos propios de otros tiempos, y que choca con la inmediatez y la impaciencia de los jóvenes.
Ocupar puestos de dirección en la empresa familiar, aunque se pertenezca a la familia, es una carrera de fondo. El heredero pasa gran parte de su carrera formándose bajo el cobijo de la generación anterior, hasta que esta se decide a traspasar el testigo. Los directivos, que suelen coincidir con los propietarios, no sueltan el control de la empresa porque piensan que de esta manera garantizan su supervivencia.
Toda la iniciativa y creatividad de las generaciones nuevas se ve limitada o truncada. Por lo que muchos herederos deciden probar suerte fuera de la empresa familiar, incluso fuera del país, para poder crecer y sentirse realizados.
El relevo generacional.
Las empresas familiares se dedican a sectores y actividades que fueron exitosas en otros tiempos, pero que se enfrentan en la actualidad a un problema de relevo generacional. Lo podemos ver en varios sectores.
Uno de ellos es la construcción. La construcción ha sido uno de los motores de la economía española durante décadas. Una de las actividades que más puestos de trabajo generaba. Hoy en día, la plantilla de este sector, que ronda los 50 años, aprecia que existen dificultades para que sus puestos de trabajo se repongan cuando se jubilen en 10 o 15 años.
A este mismo problema se enfrenta el sector de la reparación del automóvil. Muchos de los talleres eran pequeñas empresas y empresas familiares. Hoy en día, las condiciones de penosidad de los mecánicos han hecho que este oficio no resulte atractivo para los jóvenes.
Qué decir del sector primario. La agricultura, la pesca, la ganadería. Estamos hablando de un sector básico, la producción de alimentos. El abandono del mundo rural, las duras condiciones de trabajo y el escaso margen de beneficio que se llevan los productores, han hecho que este sector pierda interés para las nuevas generaciones, y que por tanto, se enfrente a problemas serios de relevo generacional, para continuar la actividad.
Otra actividad donde hay un alto porcentaje de autónomos y de empresas familiares, como es el transporte, también se enfrenta a dificultades de continuación generacional. En especial, el transporte por carretera en medias y largas distancias. Una actividad esencial para garantizar los flujos de movimiento de mercancías.
Los ejemplos que hemos puesto son actividades duras. Es lógico que la gente, si puede ganar lo mismo con menos sacrificio individual o alcanzando una mayor calidad de vida, lo haga. Sin embargo, de este problema se va a adolecer la economía.
Muchas de las actividades de la empresa familiar son negocios antiguos que tienen un encaje complicado con las preferencias y el estilo de vida actual.
Soluciones.
La supervivencia de estos negocios va a depender de su capacidad para adaptarse a los tiempos actuales. Un reto básico es la digitalización. Que estas empresas sepan aprovecharse de las ventajas y beneficios que les reportan las nuevas tecnologías. Esto no significa que utilicen la factura electrónica, a la que ya se sienten obligadas, o a que se abran una página web. Si no a que utilicen herramientas de automatización que les va a permitir descargarse de las tareas más tediosas y repetitivas.
Otra medida es hacer valer su experiencia, su solidez. Una empresa que lleva 30, 40 e incluso, 100 años funcionando (que las hay) proporciona un nivel de seguridad al cliente que no encuentra en las empresas fugaces de hoy en día. La experiencia es un grado, y aunque la producción se esté digitalizando, una larga trayectoria indica un nivel de conocimiento profundo del sector, y un poder de resiliencia que es apreciado en una economía tan movible como en la que nos encontramos.
En estas soluciones hay un problema de base de formación. Para hacer coincidir toda la experiencia acumulada con los retos tecnológicos y económicos de los nuevos tiempos es necesario invertir en formación. Sobre todo en los equipos directivos.
A menudo, en las empresas familiares se prioriza el deseo de continuar con la empresa sobre la formación. Para que una empresa que lleva varias generaciones crezca hoy en día no basta con la voluntad. Es necesario formarse para hacer frente a los nuevos retos. Comprender cómo funciona el mundo de la empresa en la actualidad, para adaptarse a la nueva realidad cambiante. Para hacer esto tenemos diferentes recursos. Estos son algunos de ellos:
Formación de equipos directivos.
Los asesores de Buddy, una consultora financiera, especializada en formación de empresas, que lleva más de 12 años trabajando con compañías de diferentes sectores y tamaño y que centran su enfoque en el estudio de procesos y en el análisis de datos, ponen especial hincapié en la necesidad de formar a los directivos de las empresas en saber interpretar bien los datos para que tomen las mejores decisiones.
Una de las ventajas que nos reporta la tecnología digital moderna es que tenemos la capacidad de poder cuantificarlo todo, de una manera casi inmediata, como no habíamos tenido hasta ahora. Esto permite prever el desarrollo más probable de cualquier estrategia (comercial, productiva, financiera, etc.) y detectar los problemas para ajustar los procesos de funcionamiento y conseguir los objetivos deseados.
Ahora no solo podemos medir los resultados en función de los objetivos que nos habíamos propuesto; sino también los KPI, o índices intermedios. Lo que nos ofrece un nivel de detalle mucho mayor para corregir y mejorar las acciones antes de que den resultado.
Esta es una manera de dirigir la empresa diferente. Asentando en todo momento la objetividad que nos da las cifras. Dando un salto sobre el trabajo bien hecho y sobre la cartera de contactos, que es como siempre ha funcionado la empresa familiar, para estudiar todo el proceso de principio a fin con lupa.
Hemos mencionado a lo largo de este artículo, en varias ocasiones, la necesidad de la digitalización. Este aspecto también requiere una formación previa. No solo se deben incorporar a la empresa herramientas informáticas. La plantilla y la dirección deben saber cómo funcionan y cómo utilizarlas para sacarle el máximo rendimiento.
Interim Manager.
Si la empresa tiene que encarar una nueva situación o se encuentra en pleno proceso de formación de su equipo directivo, puede recurrir a un Interim Manager.
El Colegio de Economistas de Valencia opina que es una propuesta de valor para las empresas. Un interim manager es un directivo externo que una empresa contrata de forma temporal para afrontar una situación. No forma parte de la plantilla, sino que aporta una visión independiente y especializada durante un periodo de tiempo limitado. Su intervención no significa que la empresa esté mal gestionada, sino que necesita apoyo en momentos clave.
Este tipo de profesional suele contar con una amplia experiencia y conocimientos específicos en un área determinada. Además, destaca por su capacidad para adaptarse rápidamente a la empresa, tomar decisiones con agilidad y centrarse en obtener resultados. Al no tener vínculos previos con la empresa, puede actuar con mayor objetividad y establecer medidas eficaces sin condicionantes personales.
El interim management resulta especialmente útil en empresas familiares. En muchos casos, estas compañías enfrentan problemas de relevo generacional o dificultades para encontrar directivos cualificados. También pueden surgir situaciones en las que los responsables habituales, por su cercanía con el equipo, tengan dificultades para tomar ciertas decisiones.
En este contexto, el interim manager aporta liderazgo. Su presencia permite a la empresa adaptarse a nuevos retos mientras encuentra soluciones estables a largo plazo, sin comprometer su estructura interna.
Como estamos viendo, la clave del crecimiento de las empresas familiares en el mercado actual está en su capacidad de adaptación.
